低价引流与高成本之间的两难，正将这家披萨自助品牌推向十字路口。

“不敢了，九月份大学生活动亏了近千万。”10月7日，比格比萨创始人赵志强在巡店视频评论区回应网友喊话时，给出了这样一句干脆又无奈的回答。

就在不久前，比格比萨刚结束一轮大学生开学季优惠活动，49.99元/位的限时自助价格，让这家品牌在社交平台上再度翻红。消费者亲切地称它为“穷鬼自助”，还有一群忠实粉丝自诩“比门信徒”，把比格当作日常“食堂”。

然而，当大学生们还在呼唤优惠回归时，创始人却直言“不敢”——这背后，是一笔亏本的账，也是一个餐饮品牌在低价引流与高成本、扩张盈利压力之间的真实挣扎。

01 49.99元自助：一道亏本的算术题

比格比萨是一家把“高性价比”写进商业模式的披萨品牌。其主打自助模式，除招牌披萨外，同时提供炸鸡、意面、中餐炒菜、小吃、沙拉和甜品，SKU在130-140个之间。

凭借几十元就能吃到现烤披萨与炸鸡、意面的组合，比格比萨在大学生群体中迅速走红。社交平台上，关于“比格比萨穷鬼套餐”的分享帖层出不穷，甚至衍生出“比门信徒”这样的自发社群。

但比格比萨想要吸引的客群，远不止学生群体。翻阅其官方账号可以看到：3月、9月有大学生开学季活动，6月有毕业生活动。今年1月26日发布的推文还公布了“2026年感恩回馈计划表”——每个月面向一个特定群体设置专属优惠，包括环卫工人、护士、教师、医生、律师、骑手、献血者等。

密集的优惠背后，这类活动的成本最终要落到每一家门店的账上。而比格比萨的成本结构，决定了其大额让利很难长期持续。

今年1月，比格比萨向港交所递交的招股书显示，其原材料及消耗品占收入比重已从2023年的47.1%升至2025年前三季度的49.1%，金额从4.45亿元增至6.82亿元；员工成本占比则从22.8%升至24.6%，两项刚性成本合计已占营收的73.7%。

这意味着比格比萨每取得100元收入，就要花近74元来买食材和付工资。

这个数字放在同行里显得格外扎眼。据达势股份财报，达美乐中国在2025年及2026年上半年，其原料成本占收入的比重维持在25%-27%区间，而比格比萨几乎是它的两倍。

这一差异来自模式本身。与以单品销售为主的披萨品牌相比，比格比萨锚定的客单价在70-80元之间，但其自助模式需要持续提供较丰富的产品选择，也要应对不同菜品的备货和损耗问题，无疑推高了其价格成本。

同样的价格带里，比格比萨能用同样的价格提供更多元的产品，这是它留住人的方式，但也是其成本压不下去的原因。

对此，赵志强在接受中国新闻周刊采访时曾表示：49.99元的优惠价，是核算过原料、人工、运营等成本之后的最低价，是企业能力范围内的最大让利。

按成本底线定价，再叠加大规模核销，亏损几乎是可预期的结果。对比格比萨而言，大学生优惠活动亏损近千万元，并不只是一次促销定价的问题，它把品牌长期面对的矛盾摆到了台面上：如何在维持低价和丰富产品的同时，让门店持续盈利？

02 规模与利润：扩张路上的警示信号

眼下，比格的门店规模仍在增长，但扩张速度与盈利表现之间，已出现一些无法忽视的警示信号。

据红餐大数据，截至2026年10月9日，比格比萨门店数超过410家，对比年初的387家，门店规模净增20余家。与此同时，比格比萨的资本市场计划也出现变化：招股书已于7月16日因有效期届满而失效，截至目前尚未重新递表。

过去几年的经营数据表明，比格比萨的规模增长并未同步带来净利率改善。

招股书显示，2023年、2024年及2025年前三季度，比格比萨门店数分别为210家、250家和342家，营收分别为9.44亿元、11.47亿元和13.89亿元；同期净利率分别为5.0%、3.6%和3.7%，整体处于较低水平。

尽管如此，招股书仍给出了更进一步的开店计划——2026年至2028年分别新开约120-180家、220-280家、270-330家，三年合计新增610-790家，相当于在现有基础上再造了一个比格比萨。

但门店扩张可以推动营收增长，却不意味着单店经营效率和利润率能够同步改善。达美乐中国同样面临相似问题：2026年上半年，公司实现营收31.34亿元，期内净增235家门店，门店总数达到1550家。但同期，其平均客单价从上年同期的80.7元降至72.9元，门店经营利润率从14.6%降至12.5%。

对连锁餐饮品牌而言，新增门店贡献多少收入、单店成本如何变化，以及促销带来的订单能否留下足够利润，都需要分别衡量。

快速扩张还会增加新店培育、人员配置和资金投入的压力。尤其比格比萨走的是以自营为主的重资产路线：2023年，比格比萨正式宣布暂停加盟，全面转向全直营扩张路线。目前，其约八成门店为公司自持，每家新店都要自己出钱。截至2025年9月30日，其总负债达8.38亿元，资产负债率93.01%。

为争取客流，当前披萨品牌普遍通过价格策略作为解法以此增收，但在这一共同战术之外，比格比萨还需要兼顾自助模式的产品丰富度和成本结构。促销力度、客单价、产品选择与单店盈利之间，任何一项出现失衡，都可能影响扩张的可持续性。

03 “不敢了”背后的真实处境

回到开头赵志强那句“不敢了”，它实际上道出的是比格比萨的真实处境：当下，它能往外让的空间已经不多了。

促销可以带来客流，开店可以扩大规模，但只有当新增客流能够转化为实际收益、门店在承担各项成本后仍能稳定盈利，规模增长才真正有意义。

对于比格比萨而言，49.9元大学生自助的暂停，不是一次简单的优惠收尾，而是一次商业模式的压力测试。它暴露出自助餐饮在低价策略与成本控制之间的天然张力，也折射出连锁餐饮在扩张期面临的共同难题：如何在做大规模的同时，守住利润的底线。

接下来，比格比萨能否继续提速扩张，固然值得关注，但更重要的是，新增门店能否在扩大营收的同时贡献稳定利润。毕竟，餐饮生意的终极命题，不是“敢不敢让利”，而是“能不能持续”。

当“穷鬼自助”的性价比光环遇上千万亏损的现实，比格比萨的选择，或许也是整个行业的一道必答题。