以下为演讲内容全文，与你分享。”
各位企业家、各位嘉宾，大家好。
研究得越深入，我们越清楚地看到一个变化：
今天很多企业之所以增长困难，不只是因为市场进入了存量时代，更重要的是，品牌赖以增长的渠道规则已经变了。
过去有效的很多增长方式，今天正在逐渐失效。
所以今天，我想和大家分享的主题是：存量时代的品牌增长新路线。
1
为什么今天企业越来越努力，增长却越来越难？
我们先来看一个非常普遍的现象：
今天很多企业产品越来越多，渠道越来越多，营销工具越来越多，投入也越来越大，但增长反而越来越难。
企业每年都在开发新品；招商会上产品摆满一桌；经销商数量看起来不少；直播、短视频、达人、电商、线下渠道一个都没少做。可是到年底一算账，企业会发现几个问题：
销量可能增长了，利润却没有增长；
渠道增加了，经营效率却下降了；
产品越来越多，却没有一款真正能够代表品牌；
营销费用越来越高，消费者对品牌的认知却越来越模糊。
2
为什么会这样？
因为很多企业还在用增量时代的方法，解决存量时代的问题。
在过去的增量时代，市场本身就在快速扩大：城市在发展，人口在增长，消费能力在提升，渠道网点在增加。那个时候，企业只要有产品、有产能、有经销商，能够不断铺货、开店、增加终端，就有机会跟着市场一起增长。
所以，过去企业做增长，主要依靠几种方式：
增加产品，覆盖更多需求；
增加经销商，进入更多市场；
增加终端，获得更多货架；
增加促销，把更多货压到渠道；
增加广告，让更多人知道品牌。
这套方法在增量时代是有效的。
因为那个时代，市场有空间，渠道有流量，货架本身就意味着销售机会。
但是今天，环境完全不一样了。
消费者不缺产品，渠道也不缺供应商。
一个采购一天可以收到几十份甚至上百份产品资料。
一个消费者打开手机，可以在不同平台看到无数同类商品。
今天真正稀缺的，已经不是产品，而是消费者的选择。
不是货架，而是留在货架上的资格。
不是流量，而是能够持续转化和复购的商品价值。
所以我认为：存量时代不是没有增长，而是低效率的增长方式正在失效。
增长不再是简单做加法。
不是产品越多越好，不是渠道越多越好，也不是投入越多就一定越好。未来的增长，要做得更全面、更专业、更准确，也更有效率。
3
品牌增长最大的变化，正在从渠道端发生
为什么我们这几年会持续研究新零售？
因为渠道从来不只是一个卖货的地方。渠道的变化，会重新定义什么是好商品，也会重新定义品牌靠什么增长。
过去几十年，中国商业大致经历了几个阶段：
最早是生产为王；
商品短缺，谁能生产出来，谁就能赚钱。
后来进入渠道为王；
产能逐渐过剩，但是货架和终端是稀缺资源。
谁能进入大卖场，谁能掌握经销商网络，谁就更接近消费者。
再后来进入品牌为王；
当商品越来越丰富，消费者开始认品牌，渠道也需要依靠头部品牌吸引客流。
但是今天，我们正在进入一个新的阶段：
消费者为王。
今天消费者的信息越来越透明，选择越来越多，切换成本越来越低。消费者不会因为你铺得多，就一定购买你；也不会因为你广告声音大，就永远相信你。
消费者越来越关心的是：
这个产品到底适不适合我？品质值不值得？价格合不合理？有没有更高效、更方便、更专业的解决方案？消费者选择逻辑的变化，正在倒逼渠道发生变化。
过去很多传统零售商，本质上做的是货架经营：
品牌想进场，要交进场费；想要好位置，要交陈列费；想做活动，要交促销费；想要堆头和流量，还要继续投入。零售商更像一个货架房东。
品牌愿意支付这些费用，是因为过去货架本身就意味着销量。
但是今天，当客流不再自然增长，当消费者拥有更多选择，货架的价值就必须靠经营结果来证明。零售商也必须从货架出租者，转向真正的商品经营者。
过去，渠道可能首先问品牌：你能够给我多少费用？
你能不能承担促销？你能不能提供更多陈列支持？
未来，优秀渠道会越来越关心：你的商品能不能提高周转？能不能形成复购？能不能给门店创造合理毛利？能不能满足一个明确的消费需求？能不能帮助渠道做出差异化？
这意味着，品牌和渠道的合作逻辑正在发生根本改变：过去品牌进入渠道，拼的是关系、费用和资源。
未来品牌进入渠道，拼的是商品效率、供应链能力和真实的用户价值。
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宽类窄品时代，普通产品正在失去位置
在渠道变革中，有一个非常重要的趋势，叫作“宽类窄品”。
什么是宽类窄品？
简单来说，就是渠道要尽可能覆盖消费者日常生活所需要的各种品类，但是每一个细分类目，不再保留大量高度相似的商品。用更少、更精准的商品，覆盖更多消费需求，提高经营效率。
比如过去一个普通大卖场的酱油货架，可能会摆几十个品牌。一个品牌还会有十几个规格、口味和包装。未来，渠道可能只保留少数几个品牌，每个品牌只留下最有代表性的产品。
为什么？
因为对渠道来说，每增加一个SKU，都意味着库存、资金、空间和管理成本。如果两个产品的功能、口味、价格和购买理由高度相似，渠道为什么一定要同时保留？这就是今天所有品牌都必须面对的现实：渠道留给普通产品的位置正在减少。
未来，渠道通常只会留下几种商品：
消费者点名购买的头部品牌；
能够建立价格优势的商品；
能够创造合理利润的商品；
能够带来新需求、新场景的创新商品；
或者能够满足某个区域、某类人群和某种细分需求的专业商品。
那些既不是品类代表，又没有独特价值，也不能为渠道创造效率的产品，会越来越危险。
所以未来品牌真正需要回答的，不再只是：我能进入多少家门店？而是：如果一个细分类目只能留下少数几个产品，为什么其中必须有我？这也是存量时代品牌竞争的核心变化。
过去，企业比的是谁的资源更多，谁的产品更多，谁铺的渠道更多。
未来，企业比的是谁更懂消费者，谁创造的价值更明确，谁的商品效率更高，谁更难被替代。
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存量时代，品牌增长的单位变了
基于这些研究，我们提出了一个判断：存量时代，品牌增长的单位已经变了。
过去企业增长的单位，是渠道、网点和SKU。多开一个市场，多招一个经销商，多增加一款产品，就可能带来一部分增长。
今天，品牌增长的核心单位，正在变成：一个能够代表细分类目、创造消费者价值、提高渠道效率的战略单品。
过去，很多企业相信“孩子多了好打架”。SKU越多，覆盖的需求越多，增长机会也就越大。所以企业不断推出新口味、新包装、新规格和新概念。
但进入宽类窄品时代以后，渠道没有兴趣替一个品牌陈列庞大的产品家族。
渠道真正关心的是：你的哪一个产品，最能够代表一个细分类目？哪一个产品能够形成稳定周转和复购？哪一个产品能够给消费者一个清晰明确的购买理由？所以，未来品牌的增长不是简单依靠更多产品，而是要依靠一个代表性产品，获得更大的增长。
这就是为什么我们认为：战略单品会成为存量时代品牌增长的主轴。
但是这里我要特别说明，战略单品并不等于简单打造一个爆品。爆品有可能来自一次流量，一场直播，一个热点，甚至一次低价促销。
但战略单品必须承担企业长期增长的任务。它不仅要能卖货，还要完成几个重要使命：
它要代表企业进入一个有机会的细分类目；
要回答消费者为什么选择这个品牌；
要给渠道一个必须留下它的理由；
要把企业分散的研发、供应链、营销和渠道资源集中起来；
还要为企业未来的品牌认知和产品矩阵打下基础。
所以，战略单品不是企业众多产品中的一个SKU。它是企业战略、品类机会、产品价值、渠道策略和品牌传播的交汇点。
过去市场有红利，企业挖很多口浅井，也可能挖到水。但在今天的存量时代，企业资源有限，竞争又越来越专业，只有集中力量把一口井打深，才有机会形成真正的水源。
6
存量时代的品牌增长新路线
面对新的市场和渠道规则，品牌究竟应该怎么做？
我们把它总结为五步：看大势、选位置、打单品、进渠道、建品牌。
第一步，看大势：不要在下滑中硬抢增长
企业是社会的器官，企业增长从来不是孤立发生的。国家怎么发展，城市怎么变化，渠道怎么更替，消费者怎么生活，都会影响企业怎么增长。
所以做增长，第一步不是马上讨论做什么广告、找什么渠道，而是先判断：
未来三到五年，哪些需求正在增长？
哪些消费方式正在发生变化？
哪些细分类目正在形成？
哪些渠道正在获得新的流量和效率？
哪些过去的机会正在消失？
我们一直强调一句话：不要只在自己的业务里找增长，要在时代的发展中找增长。企业不能在一个持续下滑的市场里，只靠更努力地促销和铺货寻找增长。要重新站到增长的大势里，在增长中做增长。
趋势本身当然不会自动变成企业的机会。真正重要的是，企业要找到自身能力和趋势之间的结合点。
第二步，选品类：成为一个细分类目的代表
发现趋势之后，企业不能什么机会都抓。存量时代最怕的不是机会少，而是企业没有选择。什么都想做，最后什么都做不深。
所以企业要从一个大市场中，找到一个具体的位置。
这个位置可以来自一个细分人群。
也可以来自一个消费场景。
可以来自一种新的功能需求。
也可以来自一个区域特色、一个专业技术，或者一个正在形成的细分类目。
企业不一定要成为整个大行业的第一，但一定要努力成为某个细分需求、某个具体场景或者某个细分类目的代表。
比如，一家调味品企业，如果只是再做一瓶普通生抽，价格比头部品牌便宜一两元，很难形成长期价值。因为消费者信任的位置已经被头部品牌占据，低价的位置也可能被渠道自有品牌占据。
但是，如果企业发现年轻单身人群不会做饭，家庭装调味品又不适合他们，那么“一人食、一次一袋、十分钟完成一道菜”的产品，就可能创造一个新的场景位置。它不是去替代所有酱油，而是在解决过去没有被充分满足的问题。
小品牌打败大品牌，从来不是因为比大品牌更加全面。而是在一个具体问题上，比大品牌更加聚焦。
第三步，打单品：把企业资源真正集中起来
位置选定之后，就要打造战略单品。这个单品必须做到四个清晰：
目标人群清晰；
消费需求清晰；
购买理由清晰；
渠道角色清晰。
消费者为什么一眼就应该选择你？渠道为什么不能用其他商品替代你？你的产品到底是在创造新需求，还是只是在复制现有产品？你的溢价来自真实价值，还是来自层层加价和营销成本？
今天很多企业的问题，不是产品完全没有卖点，而是卖点太多。
既讲原料，又讲工艺；
既讲健康，又讲美味；
既适合老人，又适合儿童；
既能日常消费，又适合节日送礼。
企业什么都想表达，最后消费者什么都记不住。
战略单品的核心，就是围绕一个高价值需求，把产品、包装、规格、价格、渠道和传播集中到同一个购买理由上。资源越有限，越不能平均用力。企业必须从“每个产品都投入一点”，转向“围绕一个增长主轴形成合力”。
第四步，进渠道：不是全面铺货，而是建立增长样板
战略单品形成以后，企业也不能马上进入所有渠道。不同渠道背后的消费者、价格体系、商品规格和经营模式完全不同。
会员店、硬折扣、社区超市、精品商超、便利店、即时零售和内容电商，对商品的要求并不一样。
所以企业不能再用一套产品、一套价格和一套政策，打遍所有渠道。品牌首先要找到与战略单品最匹配的增长型渠道。然后选择一个区域、一类渠道或者一组样板门店，把增长模型跑通。
真正需要验证的是：
产品上架以后动销怎么样？
消费者为什么购买？
复购率怎么样？
库存周转怎么样？
渠道能不能获得合理毛利？
产品能不能带来新客和新增销售？
过去企业喜欢用覆盖多少省、签了多少经销商、进入多少终端证明自己。
未来，渠道更关心的是经营证据。不是你铺得有多广，而是你在一个市场里做得有多深。
所以，企业要先建立样板，再复制样板；先跑通单店模型，再追求全国扩张。
第五步，建品牌：让今天的增长降低明天的增长成本
战略单品成功以后，还要把销量转化为品牌资产。因为战略单品不是终点。如果一个产品卖得很好，但是消费者只记住渠道，没有记住品牌；如果销量全部依赖促销，没有形成稳定复购；如果产品随时可以被自有品牌和同类产品替换；那么这种增长仍然不够稳固。
真正高质量的增长，应该同时形成几种结果：
销售规模增长；
渠道经营效率提升；
消费者认知强化；
供应链效率改善；
品牌壁垒逐步形成。
我们认为，判断增长质量有一个非常重要的标准：今天的增长，有没有降低企业明天的增长成本？
如果企业每增加一亿元销售，都要投入更多广告、更多促销、更多渠道费用，甚至牺牲更多利润，这种增长很难长期持续。
真正的品牌增长，是消费者越来越容易选择你，渠道越来越愿意经营你，企业推出后续产品越来越容易成功。每一次增长，都在强化下一次增长。这才是品牌增长的复利。
8
结语：未来属于能够被代表、被选择、被记住的品牌
最后，我想请现场的各位企业家思考五个问题：
第一，未来三年，企业真正的结构性增长机会在哪里？
第二，企业准备成为哪个细分类目的代表？
第三，哪一款产品能够承担企业增长的主轴？
第四，哪些渠道能够真正放大这个产品的价值？
第五，企业今天获得的销量，有没有转化成明天的品牌壁垒？
存量时代并不是一个没有机会的时代。它只是结束了依靠普遍红利、粗放铺货和简单扩张就能增长的阶段。旧机会正在消失，但新机会也正在重新分配。
未来真正有竞争力的企业，不一定是产品最多的企业，也不一定是声音最大的企业。而是在一个细分类目里，做得足够专业、足够深入、足够高效，真正值得消费者选择，也值得渠道长期保留的企业。
所以，存量时代的品牌增长，不是四处寻找机会，也不是平均分配资源。
而是：看清一个趋势，选择一个位置，打造一款战略单品，跑通一条增长型渠道，最终建立一个可以长期复利的品牌。
过去，企业靠更多产品获得更多机会。
未来，企业要靠一个代表性产品，获得更大的增长。
这就是我今天想和大家分享的——存量时代的品牌增长新路线。
谢谢大家！"